FPA - Innovazione nella Pubblica Amministrazione e FORUM PA forum

Di fronte a scenari caratterizzati da vincoli di spesa, transizioni demografiche e pressioni crescenti sui servizi, la sanità richiede un salto di paradigma. Non un semplice aggiornamento tecnologico o una manovra di bilancio correttiva, ma una trasformazione del modo in cui il Servizio Sanitario pianifica, gestisce le risorse e misura le proprie performance. Il miglioramento dei processi, i metodi di valutazione delle innovazioni e una corretta gestione dei dati servono a superare la logica dell’emergenza: smettere di rincorrere le criticità, dalle liste d’attesa che esplodono ai picchi di spesa. Collegare la spesa ai risultati clinici effettivi, misurando il valore generato per la salute del cittadino e della comunità, significa innanzitutto superare la frammentazione informativa e amministrativa, integrando i flussi di costo con quelli gestionali e clinici – come dimostra l’adozione di un sistema di controllo di gestione strutturato sul modello holding-subsidiaries e l’applicazione di metodologie di contabilità e analisi avanzate orientate anche ai principi della Riforma Accrual del PNRR. Parallelamente, richiede di governare la domanda di salute e l’accesso alle cure attraverso l’uso di tecnologie predittive, intelligenza artificiale e digital twin, capaci di ottimizzare i percorsi diagnostici e terapeutici e di ridurre i disagi legati alle liste d’attesa e ai no-show. A FORUM PA Sanità , all’interno della sessione “ Misurare il valore: modelli di Performance Management e

Presentando il tema guida di FORUM PA 2027 , abbiamo proposto di guardare alla Pubblica Amministrazione non soltanto come all’insieme degli enti che regolano, autorizzano ed erogano servizi, ma come a una infrastruttura strategica del Paese . Un’infrastruttura meno visibile di strade, reti energetiche e connessioni digitali, ma altrettanto decisiva: quella che tiene insieme diritti, investimenti, servizi e opportunità. La crisi energetica di questi giorni offre una verifica molto concreta di questa idea. Quando il costo della benzina cresce e pesa sulla vita quotidiana di famiglie e imprese, la prima reazione è quasi inevitabile: attenuare l’urto. Ridurre, almeno in parte e almeno temporaneamente, il peso fiscale; chiedere alla filiera di contenere i rincari; evitare che l’aumento si scarichi integralmente sui più fragili. Sono interventi comprensibili, e in alcuni casi necessari. Ma aprono anche una domanda: stiamo usando la crisi per proteggere le persone o per proteggere, senza cambiarlo, il modello che le espone alla crisi? Non è una distinzione astratta. È la differenza tra resistenza, resilienza e antifragilità. La trappola della normalizzazione Un recente articolo di Mario Catania su L’Indipendente suggerisce una chiave importante per leggere le file ai distributori: la normalizzazione . Dopo una successione di rincari, anche una riduzione limitata può apparire come un affare. Il termine di confronto non è più il prezzo di qualche mese prima, ma il picco appena sperime

Crisi climatiche, demografiche, energetiche, geopolitiche, tecnologiche: fenomeni simultanei e interdipendenti. Le organizzazioni hanno bisogno di sviluppare competenze per leggere, interpretare e affrontare la complessità. Reagire non basta. Il tema portante di questo dialogo tra Gianni Dominici, Amministratore Delegato di FPA, e Michele Petrocelli, Dirigente Generale, Responsabile dei progetti di digitalizzazione e innovazione del Dipartimento del Tesoro del Ministero dell’Economia e delle Finanze, è proprio la complessità e le sue due dimensioni, da cui discendono determinate competenze: L’ampiezza spaziale dei fenomeni, dalla quale deriva la prima competenza, quella del pensiero sistemico e laterale: la capacità di riconoscere i pattern, di leggere le relazioni fra i fenomeni. Il tempo di reazione: la frequenza dell’innovazione annulla i margini dell’adattamento ex post. Ne deriva una seconda competenza: la capacità di costruire il futuro. I modelli previsionali ed extrapolativi proiettano un avvenire scritto nel passato. La sfida consiste nella gestione del presente e nel delineare e perseguire futuri auspicabili. Il valore di questa capacità è collettivo, uno spazio in cui ognuno può portare il proprio punto di vista e contaminarsi. La riflessione sullo smart working segue questa stessa prospettiva: non una mera flessibilità logistica piegata al presenzialismo, ma un’opportunità fondata sull’autonomia, sul lavoro per obiettivi e su gruppi di progetto. L’organizzazione a

La PA per svolgere i suoi compiti istituzionali tratta una grande mole di dati delle persone fisiche: anche da come tali dati vengono trattati si gettano le premesse per costruire quel rapporto di fiducia tra cittadini e istituzioni, premessa necessaria per una società civile. Ma trattare i dati personali senza conoscere ed essere istruiti sulle corrette modalità da utilizzare e quali procedure seguire, rende da un lato illegittimo un trattamento e dall’altro inficia e può determinare risultati sbagliati, se non dannosi, per tutto il nostro lavoro. Partiamo da qui: cosa intendiamo per dati personali e per trattamento? Cos’è un dato personale Un dato personale è ogni informazione che ci riguarda, che ci identifica o ci rende identificabile, direttamente o indirettamente, e che può fornire elementi sulle nostre caratteristiche, abitudini, stile di vita, relazioni personali, stato di salute, situazione economica…. Un trattamento è qualsiasi operazione o insieme di operazioni, compiute con o senza l’ausilio di processi automatizzati e applicate a dati personali o insiemi di dati personali. Cosa dice la norma Il Regolamento europeo n. 679 del 2016, noto come GDPR, rappresenta il quadro generale di riferimento, efficace direttamente e inderogabile per ogni Stato membro dell’Unione. Le normative nazionali possono solo adeguarsi, come ha fatto il nostro parlamento con il d.lgs.101/2018. Il GDPR fissa, in primo luogo, i principi che rendono legittimo ogni trattamento: deve, infatti, t

L’innovazione amministrativa può nascere dai territori e dai processi di collaborazione tra attori differenti, valorizzando la dimensione relazionale quale elemento fondamentale delle politiche pubbliche. È il caso di Fermento on the road , progetto premiato nell’ambito di “ Premio PA e Futuro ”, promosso dal Consorzio Intercomunale del Novese dei Servizi alla Persona all’interno di una più ampia rete territoriale composta da enti pubblici, scuola, servizi, organizzazioni del Terzo Settore e comunità locali. Il premio assume un valore particolare perché riconosce non soltanto l’efficacia di un intervento sociale, ma soprattutto la capacità di sperimentare modalità innovative di azione pubblica orientate all’inclusione, alla partecipazione e alla costruzione di relazioni di fiducia. Il contesto locale e il modello di prossimità Il progetto è nato nel territorio di Serravalle Scrivia, una realtà che presenta caratteristiche peculiari dal punto di vista demografico e sociale. Questa cittadina piemontese di circa 6.000 abitanti rappresenta una specificità in termini di accoglienza e gestione del fenomeno migratorio poiché la popolazione con cittadinanza straniera rappresenta il 23% della popolazione residente e i bambini frequentanti la scuola statale materna con cittadinanza straniera rappresentano l’85% di tutti i frequentanti (fonte Rapporto osservatorio Provincia di Alessandria 2025). La significativa presenza di cittadini con background migratorio, unita alla complessità dei

L’adozione dell’intelligenza artificiale nella pubblica amministrazione viene spesso raccontata come una corsa alla novità tecnologica. Nel caso del Comune di Bologna, invece, il progetto #BolognAI Strategy – Intelligenza Urbana , candidato lo scorso giugno al Premio PA e Futuro di FORUM PA 2026 e riconosciuto tra le esperienze premiate, nasce dal presupposto che l’IA è innanzitutto uno strumento di trasformazione organizzativa, da governare con responsabilità, metodo e una chiara architettura di ruoli. La strategia si colloca dentro la visione del mandato amministrativo del Sindaco 2021-2026 denominata “Bologna Città della Conoscenza” e parte da una convinzione semplice solo in apparenza: per usare bene l’IA nella PA non basta adottare strumenti nuovi, bisogna cambiare il modo in cui l’ente organizza il lavoro, costruisce i processi e prende decisioni. Da qui deriva un impianto che integra governance, formazione, alfabetizzazione diffusa e presidio dei rischi, coinvolgendo l’intera organizzazione. Il percorso è articolato in quattro cantieri – governance e regole, mappatura dei bisogni e prioritizzazione, change management e comunicazione interna, sviluppo tecnologico – che avanzano in parallelo e si tengono insieme attraverso una roadmap condivisa tra Comune e Città metropolitana. In questo quadro, il lavoro su linee guida, vademecum e check list operative e processo di governo dell’IA si intreccia con la definizione degli use case , con la formazione delle persone e con un

Il dibattito sulla sanità pubblica si arena spesso su questioni di minore importanza: la geografia fisica dei presidi, la localizzazione dei punti di guardia, la questione aneddotica di dove il medico dorma. Al centro dell’innovazione del sistema sanitario c’è invece qualcosa di più essenziale: il ridisegno del rapporto tra cittadino, ospedale e territorio. È su questa premessa che a FORUM PA Sanità , nella sessione “ Strutture sanitarie del futuro: ripensare spazi e servizi a partire dall’esperienza del paziente “, verranno presentate due significative esperienze. La prima vede protagonista l’Azienda ASL Umbria 1, forte di un mandato di delegazione regionale che le ha permesso di tradurre in tempi brevi le direttrici del DM 77/2022 e la spinta del PNRR nella nuova Centrale Operativa Regionale 116117. La seconda vede in campo la Regione Sicilia, che porterà un ambizioso piano di edilizia sanitaria pensato per il sistema metropolitano di Palermo: ripensare gli spazi della salute significa anche ridefinire l’intera filosofia dell’assistenza medica a partire dall’esperienza di chi la vive ogni giorno. La misura della prossimità: come l’Umbria ripensa il territorio tra continuità assistenziale, monitoraggio e digitale L’implementazione della Centrale Operativa Regionale 116117 nasce con un obiettivo preciso: evitare che diventi l’ennesimo filtro di appesantimento burocratico per i cittadini, anziché un elemento di valore aggiunto per l’intero sistema. La continuità assistenziale

Ci sono infrastrutture che attraversano il paese e rendono possibile la vita quotidiana: collegano luoghi, portano energia, fanno circolare informazioni. Ce n’è una, meno visibile ma altrettanto decisiva, che tiene insieme diritti, investimenti, servizi e opportunità: la Pubblica Amministrazione. È da qui che siamo partiti nel nostro percorso verso FORUM PA 2027 , in programma dall’8 al 10 giugno al Centro Congressi “La Nuvola” di Roma. Il claim che abbiamo scelto per questa 38esima edizione – “PA infrastruttura strategica del paese. Persone, Creatività, Reti” – invita, infatti, a riconoscere nella qualità delle istituzioni pubbliche una condizione essenziale per la crescita dell’Italia. Non una PA chiamata a fare tutto, ma una PA capace di riconoscere, sostenere e valorizzare le energie di cui il paese dispone: quelle delle persone, delle imprese, dei territori e delle comunità. La conclusione della stagione del PNRR rende questa sfida ancora più concreta. Le risorse straordinarie hanno attivato progetti, aperto cantieri e accelerato processi. Ora la domanda che conta davvero è: come far sì che quanto è stato avviato continui a produrre valore? La risposta non può certamente arrivare dal ritorno a modelli e modalità organizzative ormai superati. Deve passare necessariamente dallo sviluppo di un approccio nuovo, che consenta di mettere a regime ciò che ha funzionato, di mantenere e far evolvere le infrastrutture realizzate, di trasformare le esperienze maturate in un patrimon

Il fenomeno delle dimissioni volontarie nella Pubblica Amministrazione rappresenta una sfida trasversale che colpisce l’intero territorio nazionale. A differenza di quanto si possa ipotizzare, i dati statistici (tra cui le rilevazioni ISTAT) evidenziano che la gran parte delle dimissioni non è diretta verso il settore privato, bensì verso altre amministrazioni pubbliche o è determinata da progressioni verticali e passaggi di carriera all’interno della stessa amministrazione. La crisi del capitale umano nella Pubblica Amministrazione I dati del fenomeno: Dimissioni volontarie: dalle 18.000 dimissioni registrate nel 2022, il dato si è assestato attorno alle 14.500 per l’anno 2024. Presenza giovanile minima: negli Enti Locali la percentuale di dipendenti con meno di 30 anni è appena dell’ 1,9% . Età media elevata: l’età media del personale si attesta sui 52 anni , con un quinto della forza lavoro che supera i 60 anni. Il quadro demografico definisce un’autentica emergenza generazionale . Anni di blocco delle assunzioni hanno generato un problema di gap generazionale con l’imminente uscita massiva nei prossimi anni, di personale che cesserà per raggiunti limiti di età e con tale uscita il rischio di una perdita di know-how dovuta all’impossibilità di garantire un’adeguata attività di affiancamento ( mentoring ). Questo rischio – se non gestito con l’immissione di nuovo personale – potrebbe portare ad un impoverimento del patrimonio conoscitivo degli enti. Perché le persone lascia

Entro il 2060 perderemo il 34% della popolazione attiva e, nel 2050, i pensionati saranno più dei lavoratori attivi. Su 3 milioni di dipendenti pubblici 800.000 andranno in pensione nei prossimi anni. Al di là dei decreti, servono organizzazioni pubbliche e private in grado di affrontare questa complessità, capaci di gestire, promuovere e accogliere l’innovazione del cambiamento. Ci sono tre fattori che, se non gestiti, impattano su questa capacità di essere organizzazioni flessibili: l’age management e l’inverno demografico, l’intelligenza artificiale e il (vero) smart working. Tre questioni emerse nel dialogo tra Gianni Dominici , Amministratore Delegato di FPA, e Mariano Corso , Professore di Leadership and Innovation del Politecnico di Milano, Co-fondatore Osservatori Digital Innovation, Membro del Comitato Tecnico-Scientifico dell’Osservatorio IA del Ministero del Lavoro e dell’Osservatorio Nazionale del Lavoro Pubblico. La domanda non è se il lavoro cambierà. È se sapremo costruire contesti in cui l’innovazione tecnologica non riduca le persone a una variabile, ma ne rafforzi il contributo, alimentando quel tessuto connettivo basato sull’alleanza intergenerazionale. La triade “IA, giovani e senior” offre una svolta: i ragazzi offrono agilità e velocità tecnologica, mentre i senior garantiscono esperienza, contesto e metodo. Un’integrazione che va di pari passo con una nuova visione dello smart working: non un mero adempimento, non un uso solipsistico dell’intelligenza a

Istanze, comunicazioni interne, PEC, documenti amministrativi, fatture elettroniche: un carico di informazioni, alimentato dalla digitalizzazione dei procedimenti, che cresce a dismisura e che le amministrazioni devono imparare a governare in modo strutturato, sicuro e tracciabile, seguendo la rotta dettata da un perimetro normativo ben preciso. Gli enti ricorrono sempre più a soluzioni di intelligenza artificiale e nella corsa verso l’automazione si ritrovano in particolare a seguire due direttrici previste dall’AI Act (Regolamento UE 2024/1689) e dalla Legge italiana 132/2025 sull’intelligenza artificiale: Trasparenza amministrativa: nel caso in cui la PA impieghi modelli algoritmici per analizzare o elaborare le comunicazioni e i reclami inviati dai cittadini, ha l’obbligo di dichiararlo esplicitamente. Supervisione umana (human in the loop): la macchina non assume la veste di decisore autonomo, ma agisce da assistente istruttorio, lasciando al funzionario l’onere e la responsabilità della validazione finale. Il governo del dato rappresenta un punto nodale per qualunque organizzazione, a cominciare dalla PA, che a lungo ha fatto affidamento su processi rigidi e su infrastrutture monolitiche destinate a durare dai 3 ai 10 anni (un esempio è dettato dal timore di dover cambiare l’intero protocollo informatico). L’adozione di soluzioni tecnologiche ha incontrato una marcata resistenza culturale e procedurale. Attorno all’uso dell’IA si registra un paradosso di natura psicolog

Il collo di bottiglia è nei dati, non nel giudizio Una procedura di Valutazione di Impatto Ambientale richiede mediamente dai sei ai dodici mesi ma la parte che ne giustifica l’esistenza – ovvero comparare gli impatti e gli interessi prevalenti – ne occupa solo una frazione. Ricevuta la documentazione l’istruttore apre lo Studio di Impatto Ambientale, apre gli elaborati progettuali, e poi apre una alla volta le decine di banche dati in cui sono distribuiti i dati territoriali, ambientali e vincolistici. Quando qualche dato risulta carente – come spesso accade, poiché la qualità degli studi è fortemente disomogenea – parte una richiesta di integrazione. Il procedimento si sospende. Talvolta il ciclo si ripete. È un meccanismo che allunga i tempi per chi investe e insieme consuma il tempo dei funzionari in controlli formali, sottraendolo alla valutazione di merito. Eppure, gran parte di questa fatica non è ineliminabile: se gli studi presentati fossero affidabili e completi, e se i dati ambientali fossero aggregati e realmente accessibili ai funzionari invece di essere dispersi in decine di fonti separate, la valutazione risulterebbe più concreta. Che cosa fa ERA ERA (Elaborazione Report Ambientale) è una piattaforma web che sposta il momento in cui l’informazione raggiunge chi progetta. Il proponente indica su mappa dove ricadrà l’intervento e i dati essenziali. Il sistema interroga in tempo reale, via servizi WMS e WFS, le banche dati ufficiali (ad es. GEOscopio e banche dati